Проблемы мотивации

ливиал инструкция по применению .

Некоторые специалисты считают, что человек по своей природе не склонен зарабатывать все больше денег, он хочет просто жить так, как привык, и зарабатывать столько, сколько нужно для такой жизни.
Когда капиталист пытается повысить производительность труда за счет его интенсивности, он наталкивается на необычайно упорное сопротивление из-за этого лейтмотива отношения к труду.
С этим утверждением можно согласиться, если припомнить, сколько мы видели людей, готовых годами заниматься любой малоквалифицированной работой ради небольшого заработка и не стремящихся научиться какой-либо профессии.


НО:
Люди по своей природе любят соревноваться независимо от оплаты. Им нравится похвастаться своими результатами и подтрунивать над теми, кто отстает.
Секрет руководителя – в установке целей соревнования в интересах бизнеса. Отслеживайте только производительность работы – то, что люди сами могут контролировать.
Очень хорошо показывает себя система «личного клейма» – добросовестный квалифицированный исполнитель обязан ставить на заказ-наряде личное клеймо – печать с его фамилией, как гарантию качества. Понимая, что его фамилия останется на клиентской копии заказ-наряда и будет служить источником для сарафанного радио, исполнитель будет работать, по крайней мере, добросовестно, качество же зависит от квалификации.
Еще одним демотивирующим фактором является негативное отношение предприятия к клиентам. Российские авто дилеры начали с рекламы своего статуса как VIP-служащих автопроизводителя и задрали цены, жонглируя словами «бренд, оригинал, кадры, обученные за границей», но многие из них не доказали своей солидности и скатились до пошлого жульничества.
Одна из причин демотивации и ухода специалистов – эмоциональное выгорание
на фоне невозможности профессионального или служебного роста, неудовлетворенности зарплатой, отсутствия или скудости социального пакета”, конфликтов с сотрудниками или с руководством и т. п. Эмоциональное выгорание – специфический вид хронического психологического состояния здоровых людей, находящихся в интенсивном и тесном общении с клиентами в эмоционально насыщенной атмосфере при оказании профессиональных услуг.
В такой атмосфере постоянно находятся продавцы-консультанты запчастей, мастера-приемщики и механики автосервиса, инженеры по гарантии, продавцы автомобилей. Эмоциональное истощение приносит с собой:
♦ отношение к клиентам с меньшим вниманием;
♦ недовольство собой и тревога, что не годятся для этой работы;
♦ невыходы на работу и текучесть кадров;
♦ ухудшение работоспособности;
♦ скверные отношения с коллегами;
♦ неурядицы в семье;

К организационным факторам, способствующим развитию «выгорания», относят: ♦ многочасовой характер работы;
♦ работу, не оцениваемую должным образом;
♦ работу, имеющую трудноизмеримое содержание;
♦ работу, требующую исключительной продуктивности;
♦ неадекватность содержанию работы методов руководства со стороны начальников и т. д.
♦ чрезмерный уровень напряжения и объем работы, особенно при нереальных сроках ее выполнения;
♦ монотонность работы вследствие слишком большого количества повторений;
♦ вкладывание в работу больших личностных ресурсов и недостаток признания и положительной оценки;
♦ физическое изнеможение, недостаточный отдых или отсутствие нормального сна;
♦ работа без дальнейшего профессионального совершенствования;
♦ напряженность и конфликты в межличностных отношениях;
♦ недостаточная поддержка со стороны коллег;

Эмоциональное напряжение от длительных контактов с клиентами можно разряжать так: ♦ изменять расписание, чтобы отвлекаться от тягостных ситуаций;
♦ работать бригадами, а не поодиночке;
Неудовлетворительное распределение объема выполняемых работ между специалистами.
В связи с избытком в сервисе квалифицированного персонала в нашем примере происходит следующее.
ФОТ выше по сравнению с расчетным.
Работа, для которой достаточно квалификации механика 1 -2-го разряда, перераспределяется между специалистами более высокого и более высокооплачиваемого разряда.
Это провоцирует негативное отношение к работе – высококвалифицированные сотрудники начинают избегать выполнения простейших операций.
Вывод: В сервисе количество квалифицированного персонала значительно больше, чем необходимо. Себестоимость выполнения работ высокая.

Фактором демотивации могут быть начальники, которые не только не создают условия, чтобы подчиненные показали класс, а подавляют энтузиазм сотрудников. Они создают вокруг себя поле, в котором люди чувствуют себя никчемными и тупыми. Поэтому даже их здравые указания вызывают бешеное сопротивление.

Система мотивации является частью управляющей системы и не следует упрощать ее. С точки зрения исполнения обязательств внутренние клиенты важнее, чем клиенты извне. Ощущение недостаточной оценки компетентности, работоспособности, полезности вызывает психологический дискомфорт, при котором сотрудники становятся пассивными. При пренебрежительном отношении к персоналу фирма не имеет перспектив стабильного развития и закрепления на рынке. Универсальной системы мотивации нет, каждое предприятие разрабатывает ее в соответствии со своей миссией, с уровнем развития компании, с количеством направлений деятельности, с количеством сотрудников, со стратегическими целями и текущими задачами.
Мотивирующие факторы известны, но именно применение их в удачном для данного предприятия сочетании создает систему, которая либо мобилизует коллектив, либо разваливает его:
♦ стабильность трудоустройства;
♦ удовлетворение от работы: признание вклада в успехи фирмы и ценности сотрудника;
♦ нормальный микроклимат в трудовом коллективе;
♦ социальная защищенность;
♦ конкурентоспособная стабильная зарплата, достаточная для желаемого уровня жизни;
♦ стимулирование увеличения производительности труда;

Ниже приведены нужды сотрудников, которые необходимо держать в сфере внимания руководителей. ♦ физические нужды: люди желают обедать в стороне от рабочих мест, в чистой и уютной столовой, пользоваться чистыми, хорошо освещенными, хорошо вентилируемыми раздевалками, туалетами, душевыми.
♦ стабильность и безопасность : служащие и рабочие предпочитают работать на удобных и чистых рабочих местах, быть защищенными от травматизма, от простоев при сдельной системе оплаты труда из-за несвоевременной доставки к рабочим местам материалов для ремонта или малого количества заказов.
♦ социальные нужды : многие хотят развиваться, учиться новым навыкам, готовиться к использованию более широких возможностей.
♦ оценки : в коллективе сотрудники пересматривают свои самооценки, учатся уважать мнение других, помогать друг другу.
♦ надежды : квалифицированные сотрудники надеются со временем быть выдвинутыми на более высокооплачиваемую должность, или организовать собственную мастерскую, или добиться удачи другим способом.

В обмен на обеспечение перечисленных преимуществ предприятие ожидает от персонала: ♦ регулярного присутствия на работе и минимальных потерь рабочего времени;
♦ нормальных производительных усилий;
♦ отношений сотрудничества с коллегами;
♦ личной честности;
♦ согласия с целями фирмы;
♦ удовлетворительной отдачи от вложений в оплату труда;
Пример мотивации людей на определенное поведение с помощью плакатов. Повесьте в цехе постоянный плакат: «Чем больше клиентов будут довольны сервисом, тем лучше перспективы роста выручки и зарплаты». Ни кнута, ни пряника – только информация, предоставляющая людям обратную связь об их поведении и связывающая повседневные действия с долгосрочной задачей. Удовлетворение предприятия прибылью, а его клиентов – сервисом возможно только на основе концепции win-win – "выигрываем вместе”. Ибо выиграть можно только вместе.

Комментирование и размещение ссылок запрещено.

Комментарии закрыты.